l战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。

　　l执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。

　　华为人的长期艰苦奋斗创造了华为奇迹。然而，支撑华为人长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？很多人说是因为任正非分钱分得好。华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。

　　但股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，它是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，这正是其奋斗者动力之源。

　　同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：

　　²薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。

　　²薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。

　　²薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩，牵引有效增长。

　　M3：人力增量部分的工资性薪酬包（调入+新招-调出-离职），不含离职补偿；

　　任正非提出，员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工的价值只有通过在为公司价值奋斗的过程与结果产生的贡献来评价。奋斗的过程是奉献，奋斗的结果是贡献。

　　华为分配价值的依据依然可视为按劳分配，因为华为按劳分配的依据是能力、责任、贡献和工作态度，其中，工作态度归于奉献，能力和责任是贡献的基础，贡献则是结果。

　　一是要控制总体薪酬水平，防止高工资、高福利对企业将来的威胁。个人收入增长率低于经济增长率，这样才能持续发展。未来要通过规范的职位管理、人岗匹配，逐步走向部门定岗定编和薪酬总包管理。

　　二是员工回报与公司/部门经营效益相挂钩。建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动机制，薪酬包的规模和增长与经营基线挂钩，而且刚性的部分不要太大，弹性部分多一些。员工所获得的收入取决于公司的经营状况、员工所在部门的业绩以及其个人的绩效贡献。

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